Supply chain: diversifier ne suffit pas

Comment rendre les chaînes d’approvisionnement plus résistantes aux crises ? Au-delà du nombre de fournisseurs ou du niveau des stocks, l’enjeu est de mieux comprendre les dépendances, parfois invisibles, qui fragilisent les entreprises. À partir des résultats de l’enquête de la CNCI, Karine Doan, professeure associée en Supply Chain Management à la Haute école de gestion Arc, décrypte les limites de la diversification et l’évolution des pratiques de gestion. Elle souligne la nécessité d’une vision globale des approvisionnements pour faire des choix adaptés aux risques et aux moyens de chaque entreprise. Dans un entretien, elle rebondit aussi sur les résultats de l'enquête de la CNCI consacrée à la supply chain.

Quand on parle de chaîne d’approvisionnement, de quoi parle-t-on exactement ?

Pas seulement des achats ou du transport. La chaîne d’approvisionnement est un réseau d’organisations qui mobilise des ressources, des personnes et des processus pour fournir un bien ou un service au consommateur final. Elle relie les fournisseurs en amont aux clients en aval, à travers quatre types de flux : les biens et services, les informations, les flux financiers et les retours. Pour la comprendre, il faut donc regarder au-delà des frontières de sa propre entreprise.

Que retenez-vous des résultats de l’enquête de la CNCI sur la supply chain ?

L’enquête fait ressortir des différences importantes entre l’industrie et les services, mais aussi entre les petites et les grandes entreprises. Ces résultats doivent toutefois être lus à la lumière du profil des répondants et de leur compréhension de la chaîne d’approvisionnement. La dépendance perçue ne reflète pas forcément la dépendance réelle. De même, une entreprise qui n’a pas subi de perturbations récentes n’est pas nécessairement résiliente : elle a peut-être simplement été moins exposée.

Les entreprises ont-elles tiré les leçons de la pandémie ?

C’est possible, mais les résultats présentés ne permettent pas de l’affirmer. Certaines entreprises ont pu mettre en place de nouveaux processus et des mesures pour mieux absorber les chocs. Il se peut aussi que les perturbations récentes aient été moins généralisées ou moins intenses que pendant la pandémie. Il faut donc distinguer deux choses : l’amélioration des capacités de l’entreprise et l’évolution de son exposition aux crises.

Multiplier les fournisseurs suffit-il à réduire les risques ?

Pas nécessairement. Une entreprise peut choisir trois fournisseurs différents sans savoir qu’ils dépendent tous du même sous-traitant ou du même producteur de matières premières. La dépendance reste alors bien réelle, mais moins visible. Il en va de même lorsque plusieurs fournisseurs empruntent le même passage maritime stratégique. Diversifier ne consiste donc pas seulement à multiplier les partenaires directs : il faut aussi examiner la structure du réseau, les origines des produits et les itinéraires empruntés.

Faut-il privilégier des fournisseurs plus proches et augmenter les stocks ?

Ces mesures peuvent être utiles, mais elles ne conviennent pas à toutes les situations. Un fournisseur plus proche peut raccourcir les délais tout en augmentant les coûts. De même, stocker tous les composants n’est pas forcément pertinent. Le point de départ doit être une analyse des vulnérabilités et de la criticité des produits. L’objectif n’est ni le stock nul ni le surstockage, mais une réponse adaptée aux besoins et aux risques de l’entreprise.

Comment faire évoluer les critères de décision ?

Le prix, les délais, la qualité et la fiabilité restent essentiels. Il faut toutefois élargir l’analyse au coût total, notamment au transport, ainsi qu’aux risques géopolitiques et réglementaires. Pour les achats stratégiques, cela passe par des questions très concrètes : d’où viennent les produits et les matières premières ? À quelles dépendances sommes-nous exposés ? Quelles sont les alternatives ? Les réponses permettent de définir une stratégie adaptée à chaque catégorie d’achats.

Pourquoi faut-il aussi penser la durabilité à l’échelle du réseau ?

Parce qu’en se concentrant uniquement sur ses activités internes, une entreprise laisse de côté une partie des impacts liés à ses approvisionnements. L’enquête de la CNCI souligne l’importance des activités réalisées en amont et à l’étranger. Il ne s’agit pas de renoncer à agir dans sa propre entreprise, mais d’examiner aussi ses relations avec les fournisseurs. Toute la difficulté est d’agir au-delà du périmètre que l’on contrôle directement, là où la visibilité et les leviers d’action sont souvent plus limités.

Comment le métier de responsable de la chaîne d’approvisionnement se transforme-t-il ?

La coordination reste au cœur du métier. Comme un chef d’orchestre, ce responsable fait travailler ensemble les différentes fonctions de l’entreprise et ses partenaires. Mais son rôle s’élargit : il doit aussi anticiper les risques, interpréter les données et intégrer la durabilité dans les arbitrages. Dans une petite entreprise, cette responsabilité ne correspond pas nécessairement à un poste dédié. L’essentiel est qu’une personne garde une vision d’ensemble et assure la coordination au-delà d’un seul service.

Selon l’étude, seules 22 % des entreprises disposent d’un responsable supply chain. Comment interpréter ce chiffre ? Quel est l’intérêt d’une telle fonction, notamment pour les plus petites structures ?

C’est une minorité, mais cela ne traduit pas nécessairement un manque d’organisation. L’étude montre que la fonction est davantage structurée dans l’industrie, où 45 % des entreprises ont un responsable dédié, contre 7 % dans les services. Sa présence augmente aussi avec la taille de l’entreprise : 15 % dans les structures de moins de 30 collaborateurs, 29 % dans celles de 30 à 100 et 58 % au-delà de 100. Pour autant, l’absence d’un poste intitulé « responsable supply chain » ne signifie pas que personne ne coordonne les approvisionnements. Dans une petite entreprise, cette mission peut être assurée par la direction ou par la personne chargée des achats ou de la production. L’intérêt n’est pas d’ajouter une couche administrative, mais de confier à quelqu’un la responsabilité de relier ces décisions et d’en garder une vision globale. Un poste à plein temps n’est donc pas indispensable dans toutes les entreprises. Les plus petites peuvent aussi confier cette mission à un expert externe.

Quelles questions une entreprise devrait-elle se poser en priorité sur sa chaîne d’approvisionnement ?

J’en retiendrais trois : où se situent nos dépendances, et pour quels produits ou matières premières ? Quelles alternatives avons-nous, compte tenu de nos moyens, des coûts et des risques ? Et dans quels délais pouvons-nous agir ? Les entreprises n’ont pas toutes les mêmes ressources ni le même pouvoir de négociation. L’objectif n’est donc pas toujours d’éliminer le risque, mais de le réduire et de se donner une capacité d’adaptation réaliste.

Interview de Karine Doan sur RTN

Supply chain: diversifier ne suffit pas

Comment rendre les chaînes d’approvisionnement plus résistantes aux crises ? Au-delà du nombre de fournisseurs ou du niveau des stocks, l’enjeu est de mieux comprendre les dépendances, parfois invisibles, qui fragilisent les entreprises. À partir des résultats de l’enquête de la CNCI, Karine Doan, professeure associée en Supply Chain Management à la Haute école de gestion Arc, décrypte les limites de la diversification et l’évolution des pratiques de gestion. Elle souligne la nécessité d’une vision globale des approvisionnements pour faire des choix adaptés aux risques et aux moyens de chaque entreprise. Dans un entretien, elle rebondit aussi sur les résultats de l'enquête de la CNCI consacrée à la supply chain.

Quand on parle de chaîne d’approvisionnement, de quoi parle-t-on exactement ?

Pas seulement des achats ou du transport. La chaîne d’approvisionnement est un réseau d’organisations qui mobilise des ressources, des personnes et des processus pour fournir un bien ou un service au consommateur final. Elle relie les fournisseurs en amont aux clients en aval, à travers quatre types de flux : les biens et services, les informations, les flux financiers et les retours. Pour la comprendre, il faut donc regarder au-delà des frontières de sa propre entreprise.

Que retenez-vous des résultats de l’enquête de la CNCI sur la supply chain ?

L’enquête fait ressortir des différences importantes entre l’industrie et les services, mais aussi entre les petites et les grandes entreprises. Ces résultats doivent toutefois être lus à la lumière du profil des répondants et de leur compréhension de la chaîne d’approvisionnement. La dépendance perçue ne reflète pas forcément la dépendance réelle. De même, une entreprise qui n’a pas subi de perturbations récentes n’est pas nécessairement résiliente : elle a peut-être simplement été moins exposée.

Les entreprises ont-elles tiré les leçons de la pandémie ?

C’est possible, mais les résultats présentés ne permettent pas de l’affirmer. Certaines entreprises ont pu mettre en place de nouveaux processus et des mesures pour mieux absorber les chocs. Il se peut aussi que les perturbations récentes aient été moins généralisées ou moins intenses que pendant la pandémie. Il faut donc distinguer deux choses : l’amélioration des capacités de l’entreprise et l’évolution de son exposition aux crises.

Multiplier les fournisseurs suffit-il à réduire les risques ?

Pas nécessairement. Une entreprise peut choisir trois fournisseurs différents sans savoir qu’ils dépendent tous du même sous-traitant ou du même producteur de matières premières. La dépendance reste alors bien réelle, mais moins visible. Il en va de même lorsque plusieurs fournisseurs empruntent le même passage maritime stratégique. Diversifier ne consiste donc pas seulement à multiplier les partenaires directs : il faut aussi examiner la structure du réseau, les origines des produits et les itinéraires empruntés.

Faut-il privilégier des fournisseurs plus proches et augmenter les stocks ?

Ces mesures peuvent être utiles, mais elles ne conviennent pas à toutes les situations. Un fournisseur plus proche peut raccourcir les délais tout en augmentant les coûts. De même, stocker tous les composants n’est pas forcément pertinent. Le point de départ doit être une analyse des vulnérabilités et de la criticité des produits. L’objectif n’est ni le stock nul ni le surstockage, mais une réponse adaptée aux besoins et aux risques de l’entreprise.

Comment faire évoluer les critères de décision ?

Le prix, les délais, la qualité et la fiabilité restent essentiels. Il faut toutefois élargir l’analyse au coût total, notamment au transport, ainsi qu’aux risques géopolitiques et réglementaires. Pour les achats stratégiques, cela passe par des questions très concrètes : d’où viennent les produits et les matières premières ? À quelles dépendances sommes-nous exposés ? Quelles sont les alternatives ? Les réponses permettent de définir une stratégie adaptée à chaque catégorie d’achats.

Pourquoi faut-il aussi penser la durabilité à l’échelle du réseau ?

Parce qu’en se concentrant uniquement sur ses activités internes, une entreprise laisse de côté une partie des impacts liés à ses approvisionnements. L’enquête de la CNCI souligne l’importance des activités réalisées en amont et à l’étranger. Il ne s’agit pas de renoncer à agir dans sa propre entreprise, mais d’examiner aussi ses relations avec les fournisseurs. Toute la difficulté est d’agir au-delà du périmètre que l’on contrôle directement, là où la visibilité et les leviers d’action sont souvent plus limités.

Comment le métier de responsable de la chaîne d’approvisionnement se transforme-t-il ?

La coordination reste au cœur du métier. Comme un chef d’orchestre, ce responsable fait travailler ensemble les différentes fonctions de l’entreprise et ses partenaires. Mais son rôle s’élargit : il doit aussi anticiper les risques, interpréter les données et intégrer la durabilité dans les arbitrages. Dans une petite entreprise, cette responsabilité ne correspond pas nécessairement à un poste dédié. L’essentiel est qu’une personne garde une vision d’ensemble et assure la coordination au-delà d’un seul service.

Selon l’étude, seules 22 % des entreprises disposent d’un responsable supply chain. Comment interpréter ce chiffre ? Quel est l’intérêt d’une telle fonction, notamment pour les plus petites structures ?

C’est une minorité, mais cela ne traduit pas nécessairement un manque d’organisation. L’étude montre que la fonction est davantage structurée dans l’industrie, où 45 % des entreprises ont un responsable dédié, contre 7 % dans les services. Sa présence augmente aussi avec la taille de l’entreprise : 15 % dans les structures de moins de 30 collaborateurs, 29 % dans celles de 30 à 100 et 58 % au-delà de 100. Pour autant, l’absence d’un poste intitulé « responsable supply chain » ne signifie pas que personne ne coordonne les approvisionnements. Dans une petite entreprise, cette mission peut être assurée par la direction ou par la personne chargée des achats ou de la production. L’intérêt n’est pas d’ajouter une couche administrative, mais de confier à quelqu’un la responsabilité de relier ces décisions et d’en garder une vision globale. Un poste à plein temps n’est donc pas indispensable dans toutes les entreprises. Les plus petites peuvent aussi confier cette mission à un expert externe.

Quelles questions une entreprise devrait-elle se poser en priorité sur sa chaîne d’approvisionnement ?

J’en retiendrais trois : où se situent nos dépendances, et pour quels produits ou matières premières ? Quelles alternatives avons-nous, compte tenu de nos moyens, des coûts et des risques ? Et dans quels délais pouvons-nous agir ? Les entreprises n’ont pas toutes les mêmes ressources ni le même pouvoir de négociation. L’objectif n’est donc pas toujours d’éliminer le risque, mais de le réduire et de se donner une capacité d’adaptation réaliste.

Interview de Karine Doan sur RTN

Supply chain: diversifier ne suffit pas

Comment rendre les chaînes d’approvisionnement plus résistantes aux crises ? Au-delà du nombre de fournisseurs ou du niveau des stocks, l’enjeu est de mieux comprendre les dépendances, parfois invisibles, qui fragilisent les entreprises. À partir des résultats de l’enquête de la CNCI, Karine Doan, professeure associée en Supply Chain Management à la Haute école de gestion Arc, décrypte les limites de la diversification et l’évolution des pratiques de gestion. Elle souligne la nécessité d’une vision globale des approvisionnements pour faire des choix adaptés aux risques et aux moyens de chaque entreprise. Dans un entretien, elle rebondit aussi sur les résultats de l'enquête de la CNCI consacrée à la supply chain.

Quand on parle de chaîne d’approvisionnement, de quoi parle-t-on exactement ?

Pas seulement des achats ou du transport. La chaîne d’approvisionnement est un réseau d’organisations qui mobilise des ressources, des personnes et des processus pour fournir un bien ou un service au consommateur final. Elle relie les fournisseurs en amont aux clients en aval, à travers quatre types de flux : les biens et services, les informations, les flux financiers et les retours. Pour la comprendre, il faut donc regarder au-delà des frontières de sa propre entreprise.

Que retenez-vous des résultats de l’enquête de la CNCI sur la supply chain ?

L’enquête fait ressortir des différences importantes entre l’industrie et les services, mais aussi entre les petites et les grandes entreprises. Ces résultats doivent toutefois être lus à la lumière du profil des répondants et de leur compréhension de la chaîne d’approvisionnement. La dépendance perçue ne reflète pas forcément la dépendance réelle. De même, une entreprise qui n’a pas subi de perturbations récentes n’est pas nécessairement résiliente : elle a peut-être simplement été moins exposée.

Les entreprises ont-elles tiré les leçons de la pandémie ?

C’est possible, mais les résultats présentés ne permettent pas de l’affirmer. Certaines entreprises ont pu mettre en place de nouveaux processus et des mesures pour mieux absorber les chocs. Il se peut aussi que les perturbations récentes aient été moins généralisées ou moins intenses que pendant la pandémie. Il faut donc distinguer deux choses : l’amélioration des capacités de l’entreprise et l’évolution de son exposition aux crises.

Multiplier les fournisseurs suffit-il à réduire les risques ?

Pas nécessairement. Une entreprise peut choisir trois fournisseurs différents sans savoir qu’ils dépendent tous du même sous-traitant ou du même producteur de matières premières. La dépendance reste alors bien réelle, mais moins visible. Il en va de même lorsque plusieurs fournisseurs empruntent le même passage maritime stratégique. Diversifier ne consiste donc pas seulement à multiplier les partenaires directs : il faut aussi examiner la structure du réseau, les origines des produits et les itinéraires empruntés.

Faut-il privilégier des fournisseurs plus proches et augmenter les stocks ?

Ces mesures peuvent être utiles, mais elles ne conviennent pas à toutes les situations. Un fournisseur plus proche peut raccourcir les délais tout en augmentant les coûts. De même, stocker tous les composants n’est pas forcément pertinent. Le point de départ doit être une analyse des vulnérabilités et de la criticité des produits. L’objectif n’est ni le stock nul ni le surstockage, mais une réponse adaptée aux besoins et aux risques de l’entreprise.

Comment faire évoluer les critères de décision ?

Le prix, les délais, la qualité et la fiabilité restent essentiels. Il faut toutefois élargir l’analyse au coût total, notamment au transport, ainsi qu’aux risques géopolitiques et réglementaires. Pour les achats stratégiques, cela passe par des questions très concrètes : d’où viennent les produits et les matières premières ? À quelles dépendances sommes-nous exposés ? Quelles sont les alternatives ? Les réponses permettent de définir une stratégie adaptée à chaque catégorie d’achats.

Pourquoi faut-il aussi penser la durabilité à l’échelle du réseau ?

Parce qu’en se concentrant uniquement sur ses activités internes, une entreprise laisse de côté une partie des impacts liés à ses approvisionnements. L’enquête de la CNCI souligne l’importance des activités réalisées en amont et à l’étranger. Il ne s’agit pas de renoncer à agir dans sa propre entreprise, mais d’examiner aussi ses relations avec les fournisseurs. Toute la difficulté est d’agir au-delà du périmètre que l’on contrôle directement, là où la visibilité et les leviers d’action sont souvent plus limités.

Comment le métier de responsable de la chaîne d’approvisionnement se transforme-t-il ?

La coordination reste au cœur du métier. Comme un chef d’orchestre, ce responsable fait travailler ensemble les différentes fonctions de l’entreprise et ses partenaires. Mais son rôle s’élargit : il doit aussi anticiper les risques, interpréter les données et intégrer la durabilité dans les arbitrages. Dans une petite entreprise, cette responsabilité ne correspond pas nécessairement à un poste dédié. L’essentiel est qu’une personne garde une vision d’ensemble et assure la coordination au-delà d’un seul service.

Selon l’étude, seules 22 % des entreprises disposent d’un responsable supply chain. Comment interpréter ce chiffre ? Quel est l’intérêt d’une telle fonction, notamment pour les plus petites structures ?

C’est une minorité, mais cela ne traduit pas nécessairement un manque d’organisation. L’étude montre que la fonction est davantage structurée dans l’industrie, où 45 % des entreprises ont un responsable dédié, contre 7 % dans les services. Sa présence augmente aussi avec la taille de l’entreprise : 15 % dans les structures de moins de 30 collaborateurs, 29 % dans celles de 30 à 100 et 58 % au-delà de 100. Pour autant, l’absence d’un poste intitulé « responsable supply chain » ne signifie pas que personne ne coordonne les approvisionnements. Dans une petite entreprise, cette mission peut être assurée par la direction ou par la personne chargée des achats ou de la production. L’intérêt n’est pas d’ajouter une couche administrative, mais de confier à quelqu’un la responsabilité de relier ces décisions et d’en garder une vision globale. Un poste à plein temps n’est donc pas indispensable dans toutes les entreprises. Les plus petites peuvent aussi confier cette mission à un expert externe.

Quelles questions une entreprise devrait-elle se poser en priorité sur sa chaîne d’approvisionnement ?

J’en retiendrais trois : où se situent nos dépendances, et pour quels produits ou matières premières ? Quelles alternatives avons-nous, compte tenu de nos moyens, des coûts et des risques ? Et dans quels délais pouvons-nous agir ? Les entreprises n’ont pas toutes les mêmes ressources ni le même pouvoir de négociation. L’objectif n’est donc pas toujours d’éliminer le risque, mais de le réduire et de se donner une capacité d’adaptation réaliste.

Interview de Karine Doan sur RTN

Le 29 novembre 2026 sera dimanche de votations. La CNCI dit OUI à la modification de la loi sur le matériel de guerre. Elle recommande en revanche de rejeter l’initiative sur la limitation des feux d’artifice ainsi que l’augmentation de la TVA destinée à financer la treizième rente AVS. Concernant l’initiative « Oui à des impôts fédéraux équitables pour les couples mariés », elle ne donne pas de consigne de vote. Ci-dessous, la CNCI présente les arguments qui fondent ses positions.

Le 29 novembre 2026 sera dimanche de votations. La CNCI dit OUI à la modification de la loi sur le matériel de guerre. Elle recommande en revanche de rejeter l’initiative sur la limitation des feux d’artifice ainsi que l’augmentation de la TVA destinée à financer la treizième rente AVS. Concernant l’initiative « Oui à des impôts fédéraux équitables pour les couples mariés », elle ne donne pas de consigne de vote. Ci-dessous, la CNCI présente les arguments qui fondent ses positions.